Balanced Score Card(BSC)란

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1. Balanced Score Card(BSC)란 무엇인가

Balanced Score Card란 전략을 수행하기 위해 구체적인 계획을 설정하여 통제하기 위한 경영관리 시스템이다. 그러나 'Scorecard(성적표)'라는 이름 탓인지 업적측정척도의 일람표로 인식되기 쉬어 업적평가의 새로운 Flamework를 의미하는 것으로 해석되는 경우가 많다.

전략적인 경영관리의 전체적인 구조 -> 경영관리의 중핵이 되는 Flamework로 발전중

   

2. 전략입안, 구체화, 실행으로의 연결의 중요성

왜 BSC라는 사고가 필요한가.
기업은 점점 Top Down의 전략의 실행이 아니라 날마다 업무집행에만 주력하고 있는 상태이다. 환경변화가 심한 오늘날은 '업무집행에의 주력과 그 초월성'에 더해 '보다 큰 시야로 조직전체가 가야할 것을 제안하고 비전과 전략을 설정, 실현해 간다'는 것이 필요하다. 그 때의 단계에는 '업무집행 중에서 조직전체에 영향을 주는 듯한 비전과 전략을 내는 체제를 정비해 간다'는 것도 필요하다.
BSC의 목적을 하나 든다면 그것은 비전, 전략을 실현시키는 것이다. 그 목적은 계획단계에 있어서 특성, 정량 목표를 포함한 조직의 비전, 전략컨셉, 전략실현을 위한 과제, 시책, 방책 등 실행 계획이라는 요소에 관련할 것, 그리고 그 관련을 갖고 실행하는 것이다. 그리고 그 결과가 피드백되어 조직적인 학습이 되도록 하는 것이 최종단계이다.

   

명확한 차별성이 있는 사업전략과 비지니스모델, 그것을 효과적으로 실현할 중요성공요인, 그위에 그 성공요인을 확실히 실행하기 위한 구체적인 실행 계획이 일괄적으로 계획, 실행 관리되는 것에 의해 비로소 비전은 실현되는 것이 된다.

3. BSC의 4가지 목적과 5가지 특징

다음으로 BSC의 목적과 특징을 설명한다.
(1) BSC의 목적 : BSC의 목적은 계획단계에서는,
① 전략입안
② 전략의 구체화
③ 방책전개 이다. 또한, 실시단계에서는,
④ 전략의 실행관리
라는 PDCA 사이클을 돌리는 것이다. 이것은 전술한 캐플란 교수의 PDCA사이클과 거의 같은 의미이다.
실제로는 BSC의 전략 맵과 스코어 카드라는 Tool은 각각 ② 전략의 구체화와 ④ 전략의 실행관리에 도움이 된다. 그러나, 경영관리 사이클에서 BSC를 활용하는 경우에는 ① 전략입안과 ③ 방책전개의 실시방법도 종래의 방법과는 조금 다른 것이다.

먼저, ① 전력입안에서는 BSC의 Flamework를 사용하여 비전, 목표로부터 전략컨셉, 비지니스 모델을 구현화 한다.

② 전략(과제)전개에서는 BSC의 Tool인 전략 맵을 사용하면서, 전략컨셉, 비지니스 모델로부터 전략적인 과제를 이끌어 낸다.
③ 방책, 시책전개에서는 전략적 과제를 해결하기 위한 구체적인 실시계획을 조직적으로 만들어 낸다.
④ 전략의 실행관리에서는 BSC의 두번째 Tool인 스코어카드에 따라 실행관리와 평가, 검증이 실시되게 된다.

   

(2) BSC의 특징
BSC의 특징으로는,
                      ① 밸런스 ② 4가지 시점 ③ 인과관계 ④ 지표화 ⑤ 커뮤니케이션
의 5가지를 들 수 있다.
표 3에 BSC의 목적과 5가지 특징을 나타냈다.

4. 경영관리의 대상과 그 단위

BSC를 설명하는 전제로 경영관리의 단위에 대해서 기술해 두고자 한다. 기업에는 연결 그룹으로부터 개인까지 각양 각색의 계층과 종류의 단위가 존재한다. 이들의, 어는 것에 대해 BSC에 의한 매니지먼트를 적용해야만 하는지를 생각하기 위해 먼저 경영관리의 단위를 정리한다. 표 4에 7종류의 관리단위를 나타냈다.
먼저, BSC에 의한 PDCA의 집행관리가 가장 적당한 것은 어떤 사업의 집행을 전담하고 있는 단위이다. 고객과 상품을 담당하고 있는 단위와 생산, 물류, 판매를 일괄하여 담당하고 있는 단위에서 BSC의 도입은 용이하다. 이것은 사업전략의 입안이 하기 쉬운 단위와 같은 의미이다. ? 사업본부(Company) ? 사업부문 ? 상품, 고객사업이 이에 해당한다.
? 기능별 부문과 ? 서포트 부문에 대해서는 자회사화와 유사 Profit Center화 된 경우에는 대상이 되기 쉽다. 예를 들어, 아웃소싱 자회사를 사업회사로서 받아들여 외판을 추구하고 독립채산을 목표로 하는 경우 등은 좋다. 그러나, 생산자회사 등에서 본사가 그 자회사에서 생산하는 제품과 양 등을 집중적으로 관리하고 있는 경우는 BSC에 의한 집행관리의 단위로서는 사업부문 만큼 적절하지 않다.
평가, 감사의 주체로서는 ? 사업본부(Company) ? 서포트부문 등의 단위에 대해서는 기본적으로는 ? 전사이고 ? 사업부문과 그 이하의 단위를 관리하는 것은 ? 사업본부이다. 복수의 Company와 사업본부를 가진 '보유 주식 회사'인 회사에 있어서 그룹과 전사에서 BSC를 만들려고 한다면 재무지표와 사업횡단적인 서포트기능만의 것이 될 가능성이 있고 또한, 사업 포트폴리오의 의사결정을 포함한 것이 되지 않으면 안된다. 이것은 전략맵과 스코어카드에 의한 BSC는 적절하지 않다는 의견도 있다.
? 임원회의 레벨에서 BSC를 작성하면 스틱홀더별 사업집행을 위한 것과는 다른 회사지배를 목적으로 한 BSC가 된다.
본 고에서는 ? 사업본부(Company), ? 사업부문, ? 상품, 고객사업이라는 단위에 의한 사업집행, 특히, 전략의 실행으로의 활용목적을 중심으로 BSC를 설명해 가고자 한다.

5. 사업의 경영관리(PDCA) 사이클 중에서의 BSC

BSC를 생각하기 전에 전제로서 PDCA에 대해 설명한다. 사업의 집행이란 PDCA를 돌리는 것이다. PDCA란 전략과 계획을 짜고(Plan), 그것을 실시하고(Do), 그 실시상황을 모니터링, 평가하고(Check), 그것부터 피드백을 시책으로 연결하는(Action) 것이다. 그리고 이것을 계속해서 반복하는 것이다. 이 PDCA 사이클 중에서 BSC의 위치는 무엇인가 - 캐플란 교수는 계획단계(P)의 전략 컨셉 만들기와 전략책정에 대해서는 거의 언급하고 있지 않다. 캐플란 교수는 BSC의 법칙을 활용하기 전에 회사의 이념(목적, 존재이유), 가치관, 기업자세, 행동지침, 비전(목표), 전략(방침)이 어느 정도 명확하게 설정되어 있을 필요가 있다.
이 계획의 전단계가 끝난 후에 전략 맵과 스코어카드라는 BSC의 Tool을 활용하게 된다. 이들 Tool은 PDCA에 있어서 전략의 구체화, 정량화와 조직적인 공유, 전략의 실행관리와 검증, 계획의 실시관리와 단가에 구체적인 장표로서 사용하게 된다.
전략 맵은 전략을 구체화하여 그 조직적인 공유를 실현한다는 목적을 가진다. 전략과 계획을 조직적으로 전개하고 실행으로 연결하기 위해 사용된다. 이것은 계획단계의 중반으로 작성된 것이다. 전략의 실행, 리뷰 검증단계에서는 실제로 활용된다. 스코어 카드는 전략의 정량화, 시책화로 역시 조직적인 공유를 실현한다는 목적을 가진다. 이것은 계획단계의 후반에 작성되어 계획의 실시단계 및 평가단계에서 실제로 활용된다. 스코어 카드는 정확한 실시를 모니터링, 평가하는 Check의 역할을 한다.

Ⅱ. BSC의 활용

6. BSC의 컨셉을 활용한 전략의 입안, 구체화, 전개와 실행관리 스텝

표 6에 전략입안으로부터 실행관리의 스텝을 나타냈다. 또한, 다음과 같이 간단한 설명을 기록한다. 이 전략입안, 실행관리스텝은 통상의 것 그것은 변하지 않는다. 단지, BSC의 밸런스, 4가지의 시점, 지표와, 인과관계, 커뮤니케이션이라는 특징을 전제로 하고 있다.
또한, 이 중의 2스텝은 전략 맵과 스코어 카드라는 Tool을 활용한 것이다. 이들이 종래의 전략입안, 실행과의 큰 차이를 나타내고 있다.

7. 전략의 입안

(1) 전략의 요소
전략으로서 꼭 필요한 요소는,
① 목표로 해야 하는 정성적 표현과 재무목표 등
② 목표고객과 고객 제공가치 등의 마케팅 전략
③ 고객도 포함한 업무 프로세스 모델과 수익모델 등의 비지니스 모델
④ 성과와 지속적으로 산출하기 위한 Core-Confidence의 활용
⑤ 실시하지 않는 타사가 흉내낼 수 없는 독자성으로부터 경쟁 우위성과 이것을 나타내는 Positioning 이다.

①은 비전, ②, ③은 실체이다. ②, ③에 대해서는 ④, ⑤라는 요소가 포함되어 있는 것이 필요하다.

   

(2) 사업전략 입안단계에서의 BSC의 장점
BSC를 활용한 전략입안의 장점을 올리면,
① 이론적인 전략의 입안, 공유와 구체화
BSC의 활용을 전제로 한 전략입안에 있어서는 4가지의 시점과 IPOO(Input, Process, Output, Outcome)로 사업을 구조적으로 도입하는 것부터 논리적으로 납득할 수 있는 전략을 입안, 공유하는 것이 용이하여 전략을 구체화해 갈 수 있다.
② 전략의 내부적인 검증에 의한 자의성의 배제
전략입안에서 외부 사업환경으로부터 사업기회와 입안자의 생각에 이끌리지 않고 전략컨셉의 내부적 검증이 가능하다. 그러나 이것은 내부 지향적이 되는 문제점을 야기할 위험성도 있다.
③ 전략입안으로 억제해야 할 요소의 총체적인 분석과 검증
자원, 구조, 전략과제의 단기, 장기의 관계가 생각된다. 그리고 추상적인 컨셉을 명확한 경영목표와 그 구체화된 내용으로 검증한다.

8. 전략의 구체화

입안된 전략은 아직은 커다란 방침이라는 상태이다. 이것을 구체화하여 실현 가능한 것으로 전사에서 공유하지 않으면 안된다. 그래야 비로소 전략을 실행단계로 옮길 수 있다.(표 7)
전략의 구체화를 실시하기 위해 BSC에서는 전략 맵을 활용한다. 이 전략의 구체화는 전략의 과제화, 과제간의 인과관계의 명확화, 구체화, 전개를 위한 성과지표화라는 3가지 목적으로 나눌 수 있다. 직접적인 목적은 이 3가지이지만, 실제로는 조직의 가장 중요한 목적은 커뮤니케이션이다. 전략에 관하여 종래부터의 문제는 실행이전에 조직적인 공유가 되어 있지 않다는 것이었다. 일본에 있어서는 전략조차 존재하지 않은 상황이었는지도 모르겠다. 이들 문제를 해결하기 위한 Tool로서 전략 맵은 필요할 것이다.

(1) 전략의 과제화
전략 맵은 자사의 전략을 한 장의 그림으로 그린 것이다. 전략 맵의 목적은 전략을 구체적으로 전개할 수 있는 과제(전략목표가 없을시, 중요성공요인)로 전개하는 것이다. 전략 맵에 의해 4가지의 시점으로 추진한 과제를 성공인자로 명확하게 할 수 있는데 이것이 전략목표로 그 핵심이 되는 것이 중요성공요인이다.

(2) 과제간의 인과관계의 명확화
전략 맵의 작성에 의해 각 과제간의 인과관계가 명확하게 되고 그 관계를 맵상에 선으로 연결할 수도 있다. 각 과제간의 인과관계는 전략의 실행을 사전 및 사후에 검증하기 위한 로직이기도 하다.

(3) 과제로의 성과지표 설정
각 과제는 정성적으로 달성목표를 표현하도록 설정한다. 그리고 이들을 매우 정량화시킨다. 이와 같이 하여 얻은 지표를 '성과지표'라고 부른다.

9. 전략의 방책전개

전략을 분류, 구체화하여 성과지표까지 떨어뜨려 왔다. 그러나 여기까지는 과제라는 목적까지 밖에 명확하게 되어 있지 않다. 이 문제를 해결하기 위한 수단을 명확히 할 필요가 있다. 그리고 그 수단을 실제로 실행하는 것에 의해 전략을 실행하는 것이다.(표 8)

(1) 방책전개의 수순
전략을 실행, 달성하기 위해 과제마다 방책전개를 실시하기 위한 수순은 다음과 같다.
① 성과지표의 설정과 책임부문, 책임자의 설정
② 성과지표의 현상 치의 파악과 목표치의 설정에 의한 갭의 현상인식
③ 방책을 탐색, 기획하기 위한 문제점의 분석과 해결책의 창조
④ 방책의 지표화와 성과와의 연결의 인식
⑤ 방책의 스케줄링과 소요 리소스의 파악

(2) 방책의 추출에 대해서
개선과제에 대한 방책에 대해서는 반기 도중에 전략의 실행과 계획의 실시가 실시되는 시점에서 바로바로 문제가 발생되어 그것을 해결하는 방책도 고안되고 있다. 또한, 재무분석과 환경분석, 기타 종별의 분석이 실시될 때에도 과제 및 방책이 나올 것이다. 이와 같은 과제의 리스트를 작성해 두는 것도 중요할 것이다. 이들 과제 및 방책에는 전략 맵의 작성에 있어서 전략적으로 최우선 순위가 부여되어 활용된다. 단, 본래는 개선과제만이 아니라 전략적인 과제가 반기 도중에 List up되어 한층 더 실행할 수 있는 체제를 만들기를 원하고 있다.

10. 전략구체화, 전개에서 스코어 카드로

전략의 구체화, 전개의 다음 단계는 스코어 카드를 작성하는 것이다.(표 9)
스코어 카드는 BSC에 있어서 전략 맵과 나란히 전략을 실천하기 위한 두 가지의 중요한 Tool이다. 이 스코어 카드는 중기와 연차의 계획을 기본으로 작성하여 반기, 사반기, 월차 등으로 모니터링을 실시한다.
스코어카드는 전략 맵과 방책전개 시트로부터 작성한다. 전략 맵의 과제(전략목표)와 성과지표를 그대로 스코어카드에 기입해 넣는다. 그리고 과제로부터 작성된 복수의 방책을 하나에 정리하여 방책의 일람표를 작성한다. 방책은 과제와 대응하여 선행지표를 동반하고 있을 것이기 때문에 스코어카드의 전략목표, 성과지표 후에 선행지표, 방책으로 이어지게 할 수 있다.

   

11. 전략의 조직적 전개와 실행

BSC의 적용은 사업레벨이 가장 적당하여 전사레벨에서는 활용하지 않는다는 사고도 있다. 그러나, 전략의 실행은 전사레벨에서도, 사업레벨 뿐만 아니라 상품, 고객의 레벨에서도 필요하다. 따라서, 여기서는 각각의 레벨에서 BSC를 적용하는 것을 생각하고 있다.(표 10)
Top Down으로의 순서로서는 먼저 전사에서 전략을 입안하여 BSC(전략 맵과 스코어카드)를 만들어 전사레벨의 방책을 생각한다. 그리고 사업의 전략을 입안하여 사업의 전략 맵과 스코어카드를 작성한다. 논리적으로는 상품, 고객의 레벨에서도 필요할 것이다. 그 경우에 전사레벨, 사업레벨, 기능레벨의 BSC의 연결은 전사레벨의 과제가 사업레벨에서는 보다 구체적인 과제가 되어 기능레벨에서는 한층 더 구체적으로 전개되는 관계가 된다. 또한, 경우에 따라서는 전사레벨에서의 과제가 직접적으로 각 사업레벨의 아래에 있는 기능레벨의 과제로 떨어지는 경우도 있다.
어떤 경우에도 상위의 전략 맵과 스코어카드의 레벨에서 누가 과제의 해결에 책임을 질 것인가를 명확하게 하는 것이 하위로 전개하는 데 필요하다.

Ⅲ. 연구개발, 기술, 생산부문에 있어서의 BSC적용에 대해서

BSC에 관해서 전사, 사업레벨로의 적용, 최근에는 연구개발부문과 생산부문의 기능부문에의 적용에 대해서 관심이 높아지고 있다.
연구개발부문은 종래부터 코스트 센터의 경향이 강하고 단독으로는 Profit에 의한 업적평각 되기 어려운 부문이었다. 성역없이 Restructuring(경영구조와 사업 등을 재구축하여 경영자원의 재분배를 하는 것)이 중요한 의미없이 되고 있는 많은 기업에 있어서 본래 '가치창출'을 담당하고 있는 연구개발부문이라 하더라도 단독으로의 업적평가가 문제되기 시작하고 있다.
그러나, 원래가 단독으로는 재무성과를 정의하기 어려운 부문으로 복수의 사업에 걸친 업무특성이기 때문에 단독의 업적향상을 목표로 하는 전개에는 한계가 있다.
또한, 생산기술, 제조부문은 종래부터 Q,C,D의 끝이 없는 향상을 목표로 한 개선활동을 적극적으로 실시해 오고 정량적인 업적으로는 가장 감성적인 부문이다. 그러나 세계적인 경쟁격화의 파고에 종래의 개선활동의 레벨로는 당해낼 수 없는 상황에 이르기도 하였다. 따라서 생산부문을 넘는 사업전체에 부감(俯瞰)한 혁신활동이 요청되기 시작하고 있다.
이와 같은 배경 중에 BSC를 적용한 새로운 연구 개발 매니지먼트와 생산혁신활동을 모색하는 움직임이 나오고 있다.

12. BSC의 적용에 의한 새로운 생산혁신

생산부문에 있어서는 지금까지는 우수한 생산기술력과 제조현장을 중심으로 한 활발한 개선활동이 성과를 낳아 경쟁력이 있는 モノづくり를 실현해 왔다. 그러나 점점 가속도가 붙는 시장환경의 변화와 소비자 니즈의 다양화 전에 지금까지와 같은 개선활동이 경영성과에 직접 연결은 매우 어려운 상황이다. 매출은 신장되지 않아도 Cash Flow와 ROA 등의 경영지표의 개선은 중요문제로 개선활동이 이와 같은 지표로 좀처럼 직결하지 않는 것이 딜레마가 되고 있다.(개선활동테마 단위의 Q,C,D목표와 경영지표가 이어지고 있지 않다)
생산부문만에서 Cash Flow와 ROA란 경영지표의 개선을 도모하기에는 한계가 있다. 영업에서 제조, 물류에 이르는 모든 프로세스를 일괄한 전개가 업무프로세스의 혁신을 실현하고 그 결과가 재무성과로 연결되는 것이다. 그러나 현실은 부문별(프로세스간)의 벽과 모순이 있는 것도 사실이다.(표 11)
또한, 개선의 주체는 현장으로 재무성과에 대한 책임은 매니지먼트층에 있다. 다시 말해 실제로 날마다 업무 속에서 실시하는 개선활동과 그 성과가 유기적으로 이어지는 PDCA사이클의 운용이 불가결한 것이다.(표 12)
BSC에 있어서 전략과제와 성과지표에 대해서는 경영, 매니지먼트층이 책임을 가지고 방책과 선행지표에 대해서는 현장, 담당이 책임을 지는 책임구분을 명확히 한 추진을 전개한다면 틀림없이 재무성과로 직결하게 될 것이다. 이 경우 성과지표와 선행지표는 부문, 조직을 넘어 그물과 같이 전체를 덮게 될 것이다.
연구, 기술, 생산부문에 있어서 모든 활동이 단독조직(기능)으로는 재무성과로 이어지기 어려운 약점을 BSC를 적용함으로 재무직결형의 활동으로 도입할 수 있게 되었다. 구체적인 개선수법 그것이 변화한 것은 아니지만 현재 기업과 사업이 일체화하여 목표로 하지 않으면 안되는 목표에 계층, 조직을 넘는 도전해 가기 위한 전략적 플랜을 책정, 실시단계에서의 매니지먼트를 실시하여 재무시점의 성적평가를 실시할 수 있는 것이다.

   

*출처:마케팅코리아